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La diversification des revenus des groupes audiovisuels. Les exemples de ITV et ProSiebenSat.1

 

Tous les groupes audiovisuels privés cherchent à diminuer leur dépendance au marché publicitaire. Le britannique ITV et l’allemand ProSiebenSat.1 ont conduit des stratégies différentes qui portent leurs fruits et permettent aujourd’hui d’assurer la moitié ou plus de leurs revenus par des activités de diversification.

  • Casser la dépendance aux revenus publicitaires générés par la télévision linéaire

Quand le 23 août dernier le géant mondial de la publicité et de la communication, le britannique WPP annonçait l’abaissement de ses prévisions de croissance du chiffre d’affaires pour 2017, la dégringolade de 12% de sa cotation à la bourse de Londres entrainait dans son sillage une chute de l’ensemble du secteur des médias en Europe. ProsiebenSat.1 perdait 2,5% à Francfort et ITV abandonnait autour de 1,5% à Londres. Mais à Paris, TF1 abandonnait 4% payant ainsi une trop lourde dépendance aux revenus publicitaires (74% en 2016). Les groupes de médias dont les recettes proviennent principalement des annonceurs sont trop sensibles au marché publicitaire et cherchent tous à diversifier leurs activités pour améliorer leur rentabilité. Chacun poursuit ses propres pistes afin de réduire la dépendance.

En France, le groupe TF1 est également présent dans la production et la distribution de contenus et la prise de participation majoritaire dans Newen a comme objectif d’accélérer le déploiement de cette activité à l’international. Le groupe a également créé de nombreuses activités complémentaires dans le télé-achat, les licences, les jeux de sociétés, la production musicale et de spectacle… L’objectif est celui d’une croissance des activités hors publicité des cinq chaînes gratuites qui devraient représenter au moins un tiers du chiffre d’affaires consolidé en 2019. Fin 2016, ces activités de diversification ne représentaient que 18% du chiffre d’affaires. Mais la diversification pèse de plus en plus dans les résultats. Ceux des neuf premiers mois 2017 publiés le 30 octobre montrent ainsi une forte progression des recettes des autres activités en hausse de 21,4% par rapport à la même période précédente permettant de faire grimper la part de la diversification dans le chiffre d’affaires à 26% contre 74% pour les recettes publicitaires.

Pour le groupe M6, la production, le télé-achat, le web sont également les piliers de la diversification. Avec un recours important à la croissance interne et externe. Le groupe a ainsi racheté des pure players comme Monalbumphoto.fr ou iGraal, spécialiste du marketing digital. Ces activités de diversification dans lesquelles sont intégrées M6 Web et donc les recettes de la publicité numérique sur la plateforme 6Play représentent aujourd’hui le tiers des revenus du groupe. Au premier semestre 2017, les secteurs d’activité Production & Droits audiovisuels et Diversifications représentaient respectivement 8% et 24% du chiffre d’affaires contre 68% pour les revenus de la publicité télévisée.

La situation est identique en Europe pour les principaux groupes audiovisuels mais l’état d’avancement est bien sûr inégal. Parmi les groupes les plus en pointe figurent ProSiebenSat.1 en Allemagne en passe de réussir à réaliser la moitié de son chiffre d’affaires en dehors de la publicité TV et le principal groupe privé britannique, ITV qui a lui déjà réussi à franchir ce seuil symbolique grâce principalement à son activité de production (ITV Studios). Un retournement rapide pour les deux groupes puisque la part des revenus publicitaires représentait encore en 2013 environ 75% de leurs chiffres d’affaires respectifs.

  • La stratégie de diversification de ITV repose sur la production

Quand Adam Crozier arrive à la tête de ITV en avril 2010 (il quittera le groupe en juin 2017) – un groupe fragilisé par le succès de la télévision payante et des nouvelles plateformes en ligne au Royaume-Uni – il lance un ambitieux plan stratégique visant à faire de ITV le groupe média européen le plus rapide à opérer sa mue (« We want and need to be Europe’s fastest changing media company »). Cette stratégie sur dix ans comprenait  bien sûr le renforcement des revenus publicitaires existants mais également le repositionnement sur le segment dynamique de la télévision payante (abandon d’un bouquet concurrent à celui de Sky pour se concentrer sur les reversements des opérateurs pour distribuer ses chaînes en HD) et surtout le développement de nouvelles sources de revenus grâce à la production de contenus et à leur distribution à l’international.  Sept ans plus tard, l’objectif de passer à 50% seulement la part des revenus provenant de la publicité télévisée a été atteint.

 

On voit que c’est donc bien l’activité ITV Studios qui a pour l’essentiel permis au groupe d’atteindre ce résultat et de casser sa dépendance à la publicité télévisée. L’ensemble de la stratégie depuis 2010 repose sur la création, la propriété puis l’exploitation des droits sur des licences fortes destinées à se vendre à l’international. De fait, ITV Studios est désormais un acteur à l’échelle mondiale puisque plus de 50% des revenus proviennent de l’extérieur du Royaume-Uni.

En 2016, ITV Studios a fourni environ 7 800 heures de contenu à 234 partenaires dans le monde (chaînes ou services numériques). ITV Studios souligne une demande croissante pour ses contenus de la part des plateformes OTT avec plus de 200 contrats signés. La stratégie de ITV repose sur la constitution d’un portefeuille de programmes de divertissement (flux) et de stock (principalement des fictions) renouvelables et exportables. Le flux est bien sûr beaucoup plus important dans le catalogue que la fiction en termes d’heures produites. En revanche, la fiction représente quasiment la moitié des dépenses engagées par les différentes entités de production soit pour 2016, 160 millions de livres investies sur les 530  millions de livres dépensées dans les contenus par ITV Studios. Pour les fictions, qui coûtent de plus en plus chères, le coût de production est en partie financé par la vente initiale à un radiodiffuseur, alors que la différence entre le coût et le prix de cette vente est financée par les revenus issus de l’activité de distribution sur d’autres territoires et sur d’autres plateformes. L’investissement continu dans la production permet de construire un portefeuille de programmes existants qui sert à équilibrer l’exposition financière et à gérer les fluctuations de l’activité, notamment en cas d’échec sur un programme ou en raison du nécessaire phasage des livraisons des nouveautés.

  • La croissance de l’activité production est soutenue par une politique d’acquisitions importante

ITV Studios qui regroupe plusieurs entités différentes, Studios UK, ITV America, RoW (Rest of the World) et Global Entertainment est en forte croissance organique depuis 2010 avec +4% par an en moyenne à périmètre constant. Les revenus ont encore progressé de 13% sur l’année 2016 (1 395 M£) et de nouveau de 7% au premier semestre 2017 (697 M£). Mais il s’agit cette fois essentiellement d’une croissance portée par de nouvelles acquisitions, celles des groupes Twofour Group, Mammoth Screen et Talpa Media puisque la croissance organique recule de 3%.

La diversification du portefeuille avec plusieurs entités se consacrant à travailler des territoires précis permet d’amortir efficacement les chocs inhérents à l’activité de production. Ainsi, sur l’année 2016, ITV Studios a réussi à dégager 158 M£ de revenus supplémentaires par rapport à 2015 malgré une forte baisse de l’activité de ITV America (-35%) liée à l’arrêt de la série Texas Rising, non renouvelée par History Channel et de l’émission de divertissement Best Time Ever arrêtée après seulement une saison sur NBC. Si la qualité du premier semestre 2017 pour ITV America permet d’effacer en partie cette très mauvaise année, le relais de l’activité a été pris en 2016 par Studios RoW (+67% à 355 M£) grâce à une opération majeure de croissance externe. Le rachat en avril 2015 pour 500 M€ du néerlandais Talpa Media fondée par John de Mol a porté ses premiers fruits sur l’exercice 2016. Sans ce rachat, la croissance organique aurait été nulle (-1%) pour RoW. Ce n’est pas le cas pour Studios UK qui a lui aussi réussi à jouer un rôle d’amortisseur. Certes ITV a eu recours une nouvelle fois à de la croissance externe avec le rachat de Twofour Group et de Mammoth Screen. Mais, au Royaume-Uni l’activité de production est suffisamment ancienne et mature pour dégager de la croissance organique (+6% en 2016 sur une croissance globale de l’activité de 14%). ITV reste bien sûr un client privilégié pour la branche Studios du groupe mais l’essentiel de cette croissance organique est désormais lié à la vente des programmes aux autres groupes audiovisuels. Ainsi, The Jump, The Job Interview et Raised by Wolves ont été acquis par le concurrent Channel 4, Poldrak, Moorside et Witness for the Prosecution par la BBC et Agatha Raisin par Sky.

La croissance globale des revenus de ITV Studios se traduit par un taux de marge brute d’exploitation à 17% en 2016, stable par rapport à 2015 ce qui montre que la stratégie d’acquisition est positive sur la durée avec des rendements supérieurs aux dépenses en capital.

  • Investissements et commerce en ligne au centre de la stratégie de diversification de ProSiebenSat.1

Il est particulièrement intéressant de comparer la situation de ITV à celle de l’allemand ProSiebenSat.1. En effet, le plus important groupe de chaînes de télévision en Allemagne (SAT.1, ProSieben, kabel eins, Sixx, Sat.1 Gold ou ProSieben Maxx pour les chaînes gratuites, kabel eins classics, Sat.1 emotions, ProSieben Fun ou Deutsches Wetter Fernsehen pour les chaînes payantes) pèse à peu près le même poids que son homologue britannique. Alors que le chiffre d’affaires 2016 de ITV se monte à 4 milliards d’euros (3 527 M£), celui de ProSiebenSat.1 est quasi équivalent avec 3,8 milliards d’euros. Ensuite, comme ITV, ProSiebenSat.1 est en train de réussir à casser sa dépendance à la publicité télévisée en diversifiant ses activités. La situation est un peu moins avancée que chez ITV mais la pub télé ne représentait déjà plus que 58% des revenus fin 2016, 56% au premier semestre 2017 et le groupe prévoit un équilibre 50/50 à la fin de l’exercice 2018. ProSiebenSat.1 communique déjà auprès des investisseurs sur la réalisation de cet objectif dès le premier semestre 2017 si on restreint les résultats aux revenus externes (il existe plusieurs lignes modestes de revenus internes dans les publications financières). Quoi qu’il en soit, l’objectif est sinon atteint, du moins en passe de l’être.

 

En revanche, comme on peut le constater dans la répartition des revenus, ce ne sont pas chez P7S1 la production et la distribution qui constituent le moteur de la diversification mais le segment d’activités « Digital Ventures and Commerce », particulièrement dynamique. Red Harrow joue certes un rôle essentiel mais ne représente que 10% des revenus – au même titre que le Digital Entertainment (MCN et publicité numérique ainsi que vidéo à la demande payante via Maxdome) – contre 23% pour le segment investissements et e-commerce.

Ce segment « Digital Ventures & Commerce » est en tant que tel très récent puisqu’il a été créé en juillet 2016. L’activité était auparavant incluse dans un segment plus large, « Digital & Adjacent » qui regroupait l’ensemble des activités numériques. Le e-commerce donc mais également la vidéo à la demande payante (Maxdome) ainsi que la monétisation par la publicité numérique, en particulier la publicité adressée, de l’ensemble des services et plateformes gratuites du groupe (dont le MCN Studio 71 qui fait désormais l’objet d’un co-investissement de la part de Groupe TF1 et Mediaset). Digital & Adjacent a été séparé en deux structures distinctes afin d’apporter plus de cohérence et d’autonomie à chaque activité notamment en termes d’acquisition, mais également afin de mieux isoler le dynamisme et les performances économiques du e-commerce.

  • Le e-commerce s’insère dans une stratégie holistique chez P7S1

L’essentiel de la croissance du groupe P7S1 sur le numérique provient aujourd’hui du segment investissement et e-commerce. Il y a trois ans seulement, en 2014, l’activité ne pesait que 321 M€. Les revenus ont plus que doublé pour atteindre 768 M€ fin 2016 (+65% par apport à l’année précédente). L’objectif est de dépasser le milliard d’euros de revenus en 2018 (1,17 Md€) ce qui représenterait plus du double des recettes du segment Digital Entertainment (563 M€) ou de la production-distribution (470 M€). Il s’agit donc bien d’un pilier stratégique pour le groupe.

Concernant l’activité de fonds d’investissement, SevenVentures, filiale de ProSiebenSat.1 Media a été créée en 2009 et est désormais une des plus importantes sociétés d’investissement dans le monde dans les secteurs des biens de consommation, de la distribution en ligne et des services. Sa particularité est de proposer un modèle d’investissement flexible avec des prises de participation minoritaires associées à des programmes « Media for equity » permettant de proposer aux entreprises du portefeuille outre des ressources financières, du temps de publicité et d’autres services opérationnels liés aux métiers historiques du groupe. Zalando notamment a été soutenu par SevenVentures qui a bénéficié de la puissance médiatique de P7S1 pour devenir un des leaders de son marché dans un laps de temps très court. La marque de fabrique de SevenVentures est donc d’associer l’accès aux inventaires publicitaires des médias du groupe, du capital et un savoir-faire opérationnel.

Les critères d’investissement tels que présentés par le groupe aux investisseurs reposent sur les marges élevées des produits ou services commercialisés par les sociétés, la croissance de long terme, des catégories de produit plutôt défensives (pas de produits disruptifs ni de phénomènes de buzz), des produits dont la spécificité est suffisamment importante pour ne pas dépendre des ventes sur Amazon, un potentiel omni-canal et des synergies avec les activités existantes en télévision comme dans le e-commerce.

Concernant le commerce électronique précisément, ProSiebenSat.1 regroupe ses partenariats stratégiques autour de verticales qui permettent de favoriser les synergies et les investissements. Ces verticales sont au nombre de quatre. D’abord la verticale du voyage qui regroupe ou regroupait sous la marque ombrelle 7Travel six sites importants, le principal étant l’agence de voyages en ligne paneuropéenne etraveli rachetée en 2015 pour 235 M€ et revendue en 2017 pour 508 M€ soit une plus-value de plus 270 millions en seulement 18 mois, ce qui montre l’agilité de la structure Digital Ventures & Commerce. On trouve dans cette même verticale, le site météorologique du groupe (wetter.com), des sites de réservation de voyages, transports et hébergements (weg.de, tropo.de), le principal site allemand de location de voitures (billiger-mietwagen.de) ou mydays.de, le spécialiste des « cadeaux d’expérience », de la randonnée en chiens de traineaux au stage de pilotage Lamborghini. La deuxième verticale est celle des comparateurs de prix en ligne avec le leader Verivox acheté en 2015 et qui depuis a augmenté ses revenus de 40% et le site preis24.de. La troisième verticale, le Dating, se résume à un seul site de rencontres mais d’envergure, PARSHIP ELITE Group dans lequel P7S1 a acquis en 2016 une participation majoritaire. Enfin, le groupe est en train de peaufiner la dernière verticale, celle du Lifestyle, qui est appelée à croître rapidement avec des taux de croissance de 20 à 30% attendus à moyen terme. Les principaux sites sont Stylight, une plateforme de e-commerce dédiée à la mode, Flaconie, un vendeur de parfums en ligne, Amorelie, une boutique érotique et 7NXT qui propose des cours en ligne ou des tutoriels payants dans le domaine de la santé et du bien-être.

L’ensemble des sites et portails internet faisant partie du portefeuille de ProSiebenSat.1 bénéficient des espaces publicitaires gérés par le groupe, à la fois sur ses chaînes de télévision et ses plateformes numériques. P7S1 revendique clairement sa politique consistant à utiliser ses antennes pour faire la promotion de ses sites.  Inversement, le e-commerce nourrit les données clients au sein du groupe qui, au moment où il développe avec dynamisme la publicité adressée, est capable d’apporter aux annonceurs une segmentation et une connaissance précise des cibles. Ainsi, moyennant des coûts et des investissements relativement faibles, P7S1 réussit à créer des synergies et des interconnexions entre ses différentes activités.

Mieux, l’enjeu pour le groupe est désormais de développer un écosystème complet autour du « Lifestyle Commerce » pour accompagner le client – téléspectateur sur l’ensemble de son parcours d’achat, du programme TV jusqu’au point de vente. Pour illustrer cette vision holistique, P7S1 pourrait par exemple placer ses propres produits dans ses programmes diffusés sur ses antennes ; il pourrait ensuite proposer au téléspectateur intéressé d’obtenir directement depuis son téléviseur une information sur ce produit grâce à l’interactivité du standard HbbTV – sur lequel le groupe mise beaucoup ; et il pourrait enfin proposer au téléspectateur – acheteur un lien vers un comparateur de prix du groupe, ou mieux un lien direct vers un site de e-commerce pour finaliser la vente.

 

ITV et ProSiebenSat.1 ont donc tous deux réussi le rééquilibrage de leurs activités afin de poursuivre une croissance indépendamment de la baisse structurelle du marché publicitaire. Les deux groupes, malgré des points communs sur le développement de la vidéo à la demande gratuite et payante (Maxdome, Studio 71  pour P7S1, Circus et ITV Hub pour ITV) ont néanmoins choisi de centrer leur diversification autour de segments d’activité différents. Des choix liés à l’histoire des groupes mais surtout à des structures de marché différentes. ITV s’est inscrit dans la dynamique de l’industrie audiovisuelle britannique dont la valeur a augmenté de plus de 30% depuis le début de la décennie en se positionnant comme un des principaux acteurs de la concentration et de l’industrialisation du secteur de la production. ITV Studios lui a permis de profiter d’un secteur également très exportateur puisqu’avec une valeur ajoutée à l’exportation de 4,72 milliards de livres en 2014 (Department for Culture, Media and Sport – Creative Industries: Focus on Employment – Juin 2016), il représentait 24% des exportations des industries créatives et 2,1% de la valeur totale des exportations britanniques. En Allemagne, P7S1 a lui profité et accompagné un marché du commerce électronique très dynamique avec un taux de croissance annuel composé (CAGR) de 10,5% pour la période 2010-2017. Et l’indice A.T. Kearney Global Retail E-Commerce place l’Allemagne comme le grand gagnant européen avec le potentiel de croissance le plus élevé. Deux stratégies différentes donc mais porteuses de croissance car en phase avec les dynamiques économiques de chaque marché.